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国内商业银行财富管理转型十分紧迫，一方面面临监管方面的挑战，另一方面和国际领先银行相比存在差距。麦肯锡依据成功经验，归纳出七大策略来推动转型。

战略重视与投入

国内领先银行中，以招商银行为代表的已有行动，它们计划成立资管子公司。然而，多数银行在战略重视方面不足，投入也不够。根据相关数据，部分中小银行在财富管理业务上的资金投入占比极低，大概仅为5% - 10%。而且人才配备也欠缺，专业投研人员稀少，所以难以提供优质财富管理服务。

这种情况使得与国际领先银行的差距进一步增大，在市场竞争里处于不利地位。要是不增加投入，未来的发展空间将会被挤压。

客群经营难题

多数国内商业银行没有“以客户为中心”的组织架构，也没有“以客户为中心”的管理模式，虽然有部分银行设立了个人金融部等客群部门，然而其经营还是以产品驱动作为主要方式。

在实际业务里，银行更看重产品销售，却忽视了客户多元化的需求 。有调查表明，超过半数的银行客户称，银行所推荐的产品并非依据自身财务状况以及风险偏好，这致使客户满意度较低，客群经营也难以深入下去 。

优秀人才流失

第三方财富管理机构等非银机构对银行造成了冲击，使得优秀理财经理流失率很高，一些非银机构凭借提供更高的薪酬以及更好的职业发展空间，吸引了银行的优秀人才。

据统计，部分银行理财经理的流失率达到了百分之二十到百分之三十 ，这致使银行在财富管理业务方面专业人力欠缺 ，影响了客户服务质量以及业务拓展 。

建立管理体系

按照国际领先商业银行的实践情况来看，财富管理业务首先要确定客群定位，还要明确价值主张。就像美国的大通银行，它凭借精准的客群定位，针对不同层次的客户，设计出个性化的服务模式。

国内银行应该借鉴这种经验，按照客群需求来设计渠道策略、产品组合等，并且持续进行优化调整，从而摆脱以产品和盈利驱动的模式。

打造产品平台

为了满足客户多元化的产品需求，商业银行需要突破单一的产品体系，加大第三方产品的引入和甄选力度，打造开放式的精选产品平台。

一些国际知名银行，它们的产品平台上有各类金融产品，这些产品来自不同机构，包含股票、基金、债券等，可供客户选择 。国内银行也应该这样做，要丰富产品种类，以此提升市场竞争力 。

强化风控能力

国内银行应当组建风控团队，这个团队要有投行、券商、基金方面的背景。风控能力对于财富管理业务而言十分关键，要是风险控制做得不好，就会给客户以及银行造成巨大损失。

2008年金融危机的时候，由于风控不力，许多金融机构都倒闭了。国内银行需要打造风控能力，还要打造与财富管理业务配套的产品管理能力，以此保障业务能够稳健发展。

赋能理财经理

国内处于领先地位的银行借助数字化技术赋予理财经理能力，把投资顾问流程嵌入系统，像平安银行，借助智能系统为理财经理提供客户分析功能，还提供投资建议等功能。

这能够更有效地助力理财经理推行财富管理模式，促使服务质量得以提高，服务效率得以提升，减少人为出现的失误，从而更充分地满足客户的需求。

智能投顾平台

在智能投顾2.0时代，商业银行要依据客户需求进行分层，进而打造智能投顾平台，针对富裕客户提供线上线下混合的投顾模式。

一些银行针对资产千万以上的客户，不仅有机器人投顾给出资产配置建议，还有专业理财经理随时提供面对面服务，以此提升客户体验。

明确机构定位

国内银行的分支机构数量很多，这就要求总行清晰定位各个机构，明确重点财富管理机构，为其配置能力强的团队。

工商银行着重打造部分大城市的重点网点，为这些网点配备资深理财经理，还配备投研人员，以此提升财富管理业务的竞争力。

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